Banyak rumah sakit yang masih menerapkan sistem ‘bayar per tindakan’ (Fee for Service/FFS).
Akibatnya, pasien membayar tarif berbeda untuk setiap layanan medis yang mereka terima, yang sering kali meningkatkan total biaya pengobatan secara signifikan.
Ironisnya, sistem ini juga berlaku dalam pembayaran jasa dokter untuk pasien BPJS Kesehatan.
Semakin banyak prosedur yang dilakukan, semakin besar insentif finansial bagi dokter.
Praktik ini bertentangan dengan prinsip BPJS Kesehatan yang mengamanatkan sistem tarif paket tetap berdasarkan diagnosis melalui metode INA-CBGs (Indonesian Case-Based Groups).
Sistem INA-CBGs seharusnya memastikan biaya pengobatan terstandarisasi dan tidak bergantung pada jumlah tindakan individual, sehingga mencegah potensi pemborosan dan memastikan efisiensi pembiayaan kesehatan.
Regulasi ini bertujuan melindungi pasien dan menjaga kesinambungan dana jaminan kesehatan nasional.
Ketidaksinkronan sistem pembayaran FFS menimbulkan gap finansial dan distorsi keputusan klinis.
Karena pendapatan rumah sakit dan profesional kesehatan bergantung pada volume intervensi, model FFS secara empiris memicu penggunaan layanan berlebihan (overuse), pemanjangan waktu tinggal (Length of Stay), serta pemeriksaan penunjang berulang.
Hal ini menyebabkan inefisiensi sumber daya dan pemborosan biaya kesehatan.
Sebaliknya, pembayaran berbasis Diagnosis Related Group (DRG) atau tarif paket berkorelasi positif dengan penurunan durasi rawat inap dan biaya per episode perawatan.
Berbagai studi menunjukkan penerapan sistem DRG dapat menjaga mutu klinis. Syaratnya, implementasi clinical pathway serta manajemen paket sumber daya yang presisi dan terkontrol secara ketat.
Potong kompas, potong jasa
Sayangnya, beberapa rumah sakit di Indonesia sering mengatasi gap konsep pembayaran FFS dan INA-CBGs dengan cara yang keliru, yakni hanya memotong komponen jasa/fee profesional.
Praktik ini, meskipun terlihat logis, berbahaya secara strategis.
Fokus pada pemotongan jasa tidak menyentuh akar pemborosan yang bersifat multidimensional.
1. Inefisiensi pelayanan di rumah sakit dipengaruhi oleh banyak faktor: variasi keputusan klinis yang tidak terkendali, eksekusi tindakan yang tidak tepat waktu, penggunaan obat atau bahan medis habis pakai yang tidak mencerminkan keseimbangan biaya dan manfaat (cost and benefit), duplikasi pemeriksaan tanpa alasan rasional, alur proses yang berbelit, hingga manajemen inventaris berlebih.
Semua faktor ini berkontribusi pada pembengkakan biaya dan limbah (waste). Solusi yang efektif harus menyasar perbaikan sistemik dalam manajemen klinis dan operasional, bukan sekadar memangkas insentif tenaga medis.
2. Bukti penelitian pada pasien BPJS di rumah sakit rujukan di Indonesia memperlihatkan tarif INA-CBGs sering tidak menutup biaya riil. Khususnya pada kasus kronis/kompleks seperti stroke, diabetes, gagal ginjal, atau bedah dengan tingkat keparahan tinggi.
Defisit ini muncul lintas komponen biaya (obat, penunjang, operasional), bukan hanya pada komponen jasa.
Analisis klaim per pasien menunjukkan ketimpangan pembayaran paket INA-CBGs yang menekan margin rumah sakit, terutama bila manajemen biaya operasional tidak terkendali.
3. Rumah sakit kontemporer yang sukses di era pembiayaan berbasis DRG berhasil mengatasi gap finansial dengan strategi billing berbasis paket dan perawatan per episode.
Mereka mengintegrasikan unit cost ke dalam desain paket diagnosis dan melakukan pengadaan terpusat yang efisien.
Studi efisiensi di kamar operasi —unit dengan alokasi sumber daya terbesar— menunjukkan bahwa pengelolaan episode layanan dengan pendekatan paket dan clinical pathway yang jelas dan terkontrol menghasilkan utilisasi peralatan, Length of Stay (LOS), dan struktur biaya yang lebih efisien, sekaligus mengurangi konflik pembiayaan antar unit.
4. Metode pemotongan jasa memicu moral hazard internal. Dokter, perawat, dan profesional kesehatan lainnya merasa dirugikan secara finansial. Padahal pemborosan sistemik terjadi akibat rumah sakit tetap menerapkan logika FFS yang terbatas pada pos jasa, bukan semata karena permintaan bayaran FFS dari para klinisi.
Situasi ini menyebabkan konflik internal antara manajemen dan tenaga medis, yang secara signifikan menghambat transformasi sistem pembiayaan rumah sakit yang seharusnya lebih komprehensif dan sistemik.
Ayo berubah!
Berdasarkan rasionalitas yang telah dipaparkan, sangat mendesak untuk segera mengubah sistem tarif FFS menjadi sistem tarif internal berbasis paket.
Tarif internal tidak dihapus, melainkan diubah menjadi komponen biaya penyusun yang dihitung per paket diagnosis, per tindakan, atau per episode perawatan berdasarkan alur klinis dan kebutuhan pasien.
Dalam model baru ini, seluruh rencana tatalaksana dan unit cost untuk semua varian diagnosis atau tindakan harus didefinisikan dan ditetapkan terlebih dahulu.
Ini berarti bahwa keputusan klinis, penunjang, obat, alur proses, inventaris, hingga konsumsi overhead (termasuk depresiasi alat) diatur secara keseluruhan dalam satu episode perawatan atau satu tindakan.
Sistem ini menggantikan metode lama yang memperlakukan setiap tindakan sebagai item terpisah dengan tarif sendiri, lalu diagregasikan, dan kemudian komponen jasa dipotong.
Transformasi sistem tarif paket dari FFS atau sistem internal potong jasa dokter sangat mendesak diterapkan. Bahkan masuk kategori urgent sebagai mode bertahan (survival mode) di era Jaminan Kesehatan Nasional (JKN).
Manfaatnya meliputi konvergensi keputusan klinis dan manajerial, margin yang lebih terukur dan dapat diprediksi, Length of Stay (LOS) yang lebih efisien per episode, penurunan stok atau pencegahan overstock, penggunaan obat yang rasional, serta konsistensi antara mutu dan biaya.
Ini bukan sekadar perbaikan laporan atau perbaikan segmental, melainkan pergeseran perspektif fundamental dari “dibayar per tindakan” menjadi “dibayar per episode”.
Sehingga pelayanan diatur sebagai satu set diagnosis, satu eksekusi klinis, pengendalian seluruh komponen biaya dan pengelolaan margin untuk sustainability rumah sakit.
Aksi nyata diperlukan sekarang.***
0 Tanggapan
Empty Comments