Dari Fi’il Madhi ke Fi’il Mudhari’: Catatan Kritis dari Workshop Pengembangan RSMA

Kamis, 12 Februari 2026, saya berada di Jogja dalam workshop pengembangan Rumah Sakit Muhammadiyah-Aisyiyah (RSMA).

Ruangan dihadiri hampir 150 orang, dan satu pesan terasa kuat: lanskap perumahsakitan berubah cepat sehingga jejaring kita tidak cukup ditopang oleh cara kerja lama.

Pembuka acara disampaikan Ketua MPKU PP, Dr. H. Mohammad Agus Syamsudin, MM. Beliau menegaskan pengembangan RSMA harus segera dikerjakan.

Ada regulasi yang makin ketat sehingga rumah sakit yang lambat menyesuaikan berisiko tereliminasi karena tidak memenuhi persyaratan.

Kebijakan BPJS juga makin menantang; tekanan tarif dan pembiayaan memaksa rumah sakit mencari efisiensi tanpa menurunkan mutu.

Tantangan lain adalah kebutuhan SDM yang kapabel—terutama dokter spesialis dasar dan tenaga kunci lainnya—yang persaingannya semakin tinggi.

Peta kompetisi pun bergeser: bukan lagi sekadar antarrumah sakit satuan, melainkan antarkorporasi rumah sakit. Semua itu menuntut investasi besar agar rumah sakit mampu memenuhi standar sekaligus tetap kompetitif.

Dari latar itu, gagasan besar yang ditawarkan terasa logis: RSMA perlu menyatukan kekuatan menjadi sebuah grup sehingga sumber daya dapat dikapitalisasi untuk bersaing dengan grup rumah sakit lain.

Ide ini terdengar sederhana—seolah cukup dengan komitmen. Namun, perubahan organisasi besar selalu memerlukan peta jalan yang rinci agar tidak berhenti pada semangat, melainkan sampai pada sistem kerja yang benar-benar menyatu.

Kesan paling kuat bagi saya datang saat sambutan Ketua Umum PP Muhammadiyah, Prof. Dr. H. Haedar Nashir, M.Si.

Terus terang, saya agak kaget. Biasanya beliau bertutur lembut, namun tegas dan inspiratif. Kali ini nadanya pelan, tetapi serius; pilihan katanya lugas.

Yang paling mengejutkan, beliau menyampaikan peringatan eksplisit kepada jajaran RSMA dan MPKU yang tidak patuh pada kebijakan Pimpinan Pusat.

“Kalau ada yang tidak patuh, laporkan ke PP,” ujar beliau. Pesannya jelas: ini instruksi strategis yang menuntut disiplin organisasi.

Pokok arahan Ketua Umum dapat saya ringkas dalam satu pergeseran perspektif. Kita diminta tidak memandang masalah RSMA dari kacamata “sekarang”, apalagi “masa lalu”—beliau mengibaratkannya dengan fi’il madhi.

Tantangan harus dibaca dengan kacamata masa depan, fi’il mudhari’: apa yang akan terjadi dan apa yang harus disiapkan mulai hari ini.

Dalam bingkai itu, beliau menegaskan perlunya penyatuan pengelolaan RSMA agar mampu bersaing dengan grup rumah sakit lain.

Strategi ini dinyatakan wajib dan segera; tidak boleh ada yang berseberangan. Beliau juga mengingatkan akar kata “persyarikatan” yang berasal dari “syirkah”: bersekutu. Jangan sampai tampak bersatu dari luar, tetapi di dalam berjalan sendiri-sendiri.

Saya menangkap arahan tersebut sebagai penegasan arah strategis yang besar. Agar arah itu benar-benar menjadi gerakan organisasi yang efektif, perlu ada perumusan operasional yang jelas—mulai dari pilihan model, desain tata kelola, hingga skema perubahan struktur dan kewenangan.

Dalam buku Organization Development & Change karya Cummings dan Worley dijelaskan bahwa perubahan organisasi memerlukan beragam intervensi—penguatan proses manusia (tim dan kepemimpinan), perubahan teknostruktural (restrukturisasi dan reengineering), penguatan manajemen SDM (kinerja dan talenta), hingga perubahan strategis (budaya dan model bisnis).

Ini menjadi pengingat: penyatuan RSMA bukan proyek tunggal, melainkan paket perubahan yang saling terkait.

Ada dua pertanyaan krusial yang, menurut saya, perlu segera dijawab secara terbuka dan operasional.

Pertama, ketika “disatukan” menjadi entitas baru, model apa yang dipilih? Apakah bentuknya akuisisi atau merger sebagaimana aksi korporasi pada umumnya? Atau hanya penggabungan aksi dalam satu koordinasi?

Kita bisa belajar dari contoh yang disebut: holding RS Siti Khodijah Sepanjang dan RSIJ Group yang terlihat keberhasilannya pada dasarnya merupakan aksi akuisisi.

Sementara itu, penggabungan aksi dalam satu koordinasi sesungguhnya adalah mandat pembinaan MPKU sebagai penyelenggara amal usaha.

Jika pilihan modelnya berbeda, konsekuensi legal, tata kelola, investasi, dan pembagian kewenangan juga berbeda. Tanpa kejelasan model sejak awal, proses penyatuan rawan menjadi “setengah jadi”.

Kedua, restrukturisasi organisasi. Jika disatukan, pasti muncul struktur baru: siapa pemimpin grup RSMA? Apakah salah satu RS menjadi pemimpin, atau dibentuk struktur baru sebagai atasan?

Ini bukan soal posisi, melainkan soal kecepatan pengambilan keputusan dan akuntabilitas. Bahkan, dalam beberapa skenario, perubahan struktural bisa sampai pada opsi yang lebih “radikal”: menghapus struktur majelis penyelenggara di level tertentu, mirip struktur di Majelis Diktilitbang.

Tentu ini opsi yang sensitif dan perlu kajian, tetapi menyebutnya penting agar kita tidak terjebak pada asumsi bahwa struktur lama pasti dipertahankan utuh.

Struktur yang ada selama ini saja sudah kompleks—dan yang menarik, kompleksitas ini bukan hanya dirasakan oleh warga persyarikatan.

Bagi orang di luar Muhammadiyah, termasuk para akademisi dan pengamat tata kelola organisasi, struktur AUMKes sering kali sulit dipahami: siapa pemilik secara legal, siapa penyelenggara secara organisasi, siapa pengelola secara operasional, dan bagaimana jalur akuntabilitasnya.

Jika entitas amal usaha RS dibangun sebagai grup, restrukturisasi harus menghasilkan desain yang lebih sederhana dan lincah, bukan menambah lapisan birokrasi.

Workshop ini, bagi saya, menegaskan bahwa perubahan besar tidak bisa ditunda. Namun, pekerjaan sesungguhnya baru dimulai setelah forum usai: merumuskan model yang dipilih, menata kewenangan, menyederhanakan struktur, dan memastikan disiplin kepatuhan.

Bila itu dilakukan, penyatuan RSMA tidak berhenti sebagai slogan persyarikatan, tetapi menjadi kapasitas organisasi: bersatu dalam arah, kuat dalam eksekusi, dan siap menghadapi masa depan yang makin kompetitif. (*)