Membangun Budaya Data

Banyak pimpinan C-suite terjebak dalam ilusi teknologi. Mereka menggelontorkan jutaan dolar untuk membeli peranti analitik tercanggih, merekrut sejumlah ilmuwan data, lalu berharap keajaiban budaya berbasis data lahir secara instan.

Kenyataan di lapangan justru menunjukkan hal berbeda. Proyek digitalisasi kerap terkendala oleh kebiasaan yang telah mengakar di kalangan karyawan. Persoalannya bukan semata-mata kegagalan teknis perangkat, melainkan juga kelalaian manajemen dalam memetakan kesiapan mental manusia di dalam organisasi.

Mai B. AlOwaish dan Thomas C. Redman menyingkap persoalan tersebut melalui sudut pandang yang berbeda. Berdasarkan kisah sukses di Gulf Bank Kuwait, mereka menunjukkan bahwa fondasi budaya data bertumpu pada dua hal mendasar: kualitas data yang baik sejak hulu dan keterlibatan emosional seluruh karyawan secara aktif.

Langkah berani ini bermula pada Februari 2021 ketika manajemen puncak mempercayakan posisi Chief Data Officer (CDO) pertama kepada AlOwaish. Ia memikul tanggung jawab besar untuk mendigitalisasi operasional bank secara menyeluruh sekaligus menghadirkan layanan nasabah yang sangat responsif.

Alih-alih mengejar target jangka pendek demi kinerja yang dapat dilihat CEO dan pemilik, AlOwaish memilih jalan berbeda yang memberikan dampak positif bagi korporasi dalam jangka panjang.

Ia mengikuti saran Deputi CEO Raghu Menon untuk membenahi kualitas data terlebih dahulu sebelum melangkah lebih jauh menuju kecerdasan buatan.

Pilihan tersebut memiliki alasan yang kuat. Pembersihan data yang kotor dan tidak akurat dapat menjadi beban yang melipatgandakan biaya operasional harian, menghambat upaya monetisasi nilai, sekaligus mengacaukan pemodelan analitik yang kompleks.

Untuk membumikan visi tersebut kepada 1.800 karyawan bank, AlOwaish dan Redman mengikis jargon-jargon rumit dunia teknologi informasi yang dapat membingungkan orang awam.

Mereka memperkenalkan konsep peran ganda yang sederhana: setiap karyawan adalah pelanggan data sekaligus pencipta data.

Sebagai pencipta data, karyawan memikul tanggung jawab untuk memasukkan data nasabah secara presisi karena unit kerja di hilir sangat membutuhkan informasi tersebut.

Sebagai pelanggan data, mereka memiliki hak untuk menuntut pasokan data yang bersih dari divisi hulu.

Kesadaran baru ini kemudian memantik kolaborasi di berbagai lini kerja. Para staf mulai bekerja sama secara mandiri untuk melacak, mengukur, dan menghilangkan penyebab kesalahan data secara permanen.

AlOwaish menyadari keterbatasan kapasitas divisi data yang dipimpinnya. Ia kemudian memecahkan kebuntuan tersebut dengan membentuk jaringan Data Ambassadors atau Duta Data di setiap departemen bisnis.

Komite manajemen turut memperkuat inisiatif ini dengan menominasikan 140 karyawan dari berbagai unit kerja.

Untuk mematahkan kekhawatiran bahwa peran baru tersebut hanya akan menambah beban kerja, divisi data berkolaborasi dengan departemen HR dan pemasaran. Mereka mengemas program pembelajaran secara atraktif dan menantang melalui lima sesi pelatihan tatap muka interaktif.

Para duta belajar mengukur kualitas data, menuntaskan akar masalah data kotor, hingga merancang visualisasi data secara mandiri.

Untuk membangkitkan kebanggaan terhadap peran tersebut, tim desainer merancang logo khusus, membagikan gawai ramah lingkungan, serta mempublikasikan prestasi para duta di media internal dan surat kabar nasional.

Gelombang perubahan semakin meluas ketika bank meluncurkan kurikulum massal bertajuk Data 101.

Program ini menyasar seluruh staf garis depan, mulai dari kantor cabang, pusat panggilan, hingga tim penjualan langsung.

Pelatihan tersebut menyadarkan para staf bahwa setiap ketukan pada keyboard mereka di lapangan turut menentukan masa depan bank.

Staf penjualan seperti Fahad AlRefaei kini secara sukarela meluangkan waktu ekstra untuk memastikan akurasi data profil nasabah demi membantu kelancaran pekerjaan divisi lain.

Gulf Bank bahkan mewajibkan kurikulum Data 101 bagi setiap karyawan baru sejak hari pertama mereka bergabung.

Antusiasme tersebut kemudian melahirkan inovasi nyata. Dua duta data berhasil menyempurnakan model anti-pencucian uang yang secara langsung membantu menekan risiko kepatuhan sekaligus menghemat biaya operasional bank secara signifikan.

Kisah dari Kuwait ini memberikan pelajaran berharga bagi dunia usaha modern. Budaya berbasis data tidak akan tumbuh hanya dari instruksi di atas kertas atau tumpukan server mahal.

Para pemimpin perlu membangun ekosistem yang menghargai manusia sebagai poros utama perubahan, menyelaraskan proses hulu dan hilir, serta menjaga kualitas data secara konsisten.

Teknologi pada akhirnya hanyalah alat. Nilainya sangat bergantung pada manusia yang menggunakannya, proses yang menopangnya, serta budaya organisasi yang memastikan data diperlakukan sebagai aset bersama.

Dengan menempatkan manusia sebagai penggerak utama teknologi, perusahaan dapat mengubah data dari sekadar deretan angka menjadi sumber daya yang menggerakkan inovasi secara berkelanjutan di tengah ketidakpastian dan turbulensi era digital.