Banyak organisasi mengira investasi teknologi otomatis membawa kesuksesan digital. Anggapan itu tidak sepenuhnya benar. Kegagalan transformasi digital sering kali bukan disebabkan oleh kecanggihan teknologi, melainkan oleh ketidaksiapan manusia yang menggunakannya.
Tsedal Neeley dan Paul Leonardi menegaskan bahwa keterampilan teknis saja tidak cukup. Organisasi membutuhkan digital mindset—seperangkat sikap dan perilaku yang memungkinkan seseorang membaca peluang dari data, algoritma, dan kecerdasan buatan untuk menciptakan nilai baru dalam bisnis.
Tanpa pola pikir digital, teknologi yang mahal hanya berisiko menjadi sistem yang tidak dimanfaatkan secara optimal. Perangkat tersedia, aplikasi terpasang, data terkumpul, tetapi cara kerja manusia tetap sama. Digitalisasi akhirnya hanya memindahkan proses lama ke layar baru.
Pengalaman Atos memberikan gambaran menarik. Ketika Thierry Breton memimpin perusahaan itu pada 2008, ia menyadari bahwa transformasi digital tidak cukup dilakukan dengan membeli teknologi. Perusahaan harus mengubah kemampuan orang-orang di dalamnya.
Untuk menghadapi persaingan dari perusahaan rintisan di Silicon Valley, India, dan Tiongkok, Atos merancang program peningkatan keterampilan digital yang cukup revolusioner. Alih-alih mengandalkan pelatihan wajib yang cenderung formal dan membosankan, perusahaan meluncurkan program upskilling sukarela bernama Digital Transformation Factory.
Program tersebut dikemas seperti kampanye internal. Ada pemasaran di lingkungan perusahaan, nominasi antarrekan kerja, sertifikasi, dan penghargaan bagi karyawan yang mencapai target tertentu.
Pendekatan itu ternyata efektif. Dalam tiga tahun, lebih dari 70.000 karyawan menyelesaikan sertifikasi. Program pengembangan kompetensi tersebut menjadi bagian dari agenda transformasi digital Atos dan mendukung perubahan bisnis perusahaan.
Pelajaran pentingnya sederhana: transformasi digital tidak selalu harus dimulai dari kewajiban. Ia bisa tumbuh dari kesadaran, ketertarikan, dan rasa memiliki.
Belajar Menjadi Kebiasaan
Persoalan lain muncul ketika perusahaan mengubah model bisnis secara fundamental. Dalam kondisi seperti itu, kemampuan belajar tidak lagi bisa dipandang sebagai program pelatihan sesaat. Ia harus menjadi budaya organisasi.
Philips memberikan contoh menarik. Perusahaan yang sebelumnya dikenal sebagai produsen produk konsumen bertransformasi menjadi perusahaan teknologi kesehatan yang menyediakan solusi medis digital.
Perubahan sebesar itu menuntut perubahan kompetensi karyawan. Philips kemudian bekerja sama dengan Cornerstone OnDemand untuk membangun infrastruktur pembelajaran berbasis AI yang memungkinkan pengalaman belajar disesuaikan dengan kebutuhan dan kecepatan masing-masing individu.
Model pembelajaran tersebut dibuat lebih personal, bahkan menyerupai cara platform musik menyusun playlist berdasarkan preferensi penggunanya. Karyawan juga dapat terhubung dengan mentor dan kolega berpengalaman melalui fitur sosial.
Namun, teknologi pembelajaran bukan satu-satunya kunci. Philips juga melibatkan pimpinan dan manajer senior secara langsung dalam pelatihan.
Ini penting. Ketika seorang pemimpin turun langsung mengajar, pesan yang diterima karyawan bukan sekadar materi pelatihan. Ada sinyal bahwa perubahan memang menjadi tanggung jawab bersama dan pimpinan benar-benar serius menyiapkan masa depan organisasi.
Transformasi digital akhirnya bukan hanya persoalan apa teknologi yang digunakan, tetapi juga siapa yang memberi teladan dan bagaimana organisasi membangun budaya belajar.
Dari Takut Menjadi Terinspirasi
Neeley dan Leonardi juga memperkenalkan Matriks Adopsi untuk membantu manajer memahami respons psikologis karyawan terhadap perubahan teknologi.
Matriks tersebut menggunakan dua dimensi: buy-in atau tingkat penerimaan terhadap perubahan dan confidence atau tingkat kepercayaan diri dalam menguasai perubahan tersebut.
Dari dua dimensi itu muncul empat kondisi: oppressed (tertekan), frustrated (frustrasi), indifferent (acuh), dan inspired (terinspirasi).
Pembagian ini menunjukkan bahwa tidak semua penolakan terhadap teknologi memiliki akar masalah yang sama.
Karyawan yang percaya bahwa perubahan itu penting tetapi tidak yakin mampu menguasai teknologinya membutuhkan pendekatan berbeda dengan karyawan yang sebenarnya mampu secara teknis tetapi tidak melihat manfaat perubahan tersebut.
Karena itu, intervensi manajemen tidak bisa seragam. Untuk karyawan yang belum memiliki buy-in, organisasi perlu membangun kesadaran tentang alasan dan manfaat perubahan.
Sementara bagi mereka yang sudah menerima perubahan tetapi belum memiliki confidence, organisasi perlu menyediakan pelatihan, pendampingan, dan ruang untuk mencoba.
Urutannya menjadi penting: bangun alasan untuk berubah, kemudian bangun kemampuan untuk menjalani perubahan.
Jangan Digitalisasi Proses yang Buruk
Setelah manusia siap, pekerjaan berikutnya adalah memastikan sistem dan proses kerja ikut berubah.
Digitalisasi tidak akan banyak berarti jika organisasi hanya menempelkan teknologi baru pada proses lama yang memang sudah tidak efektif.
Moderna memberikan contoh bagaimana integrasi digital dan operasional dapat menjadi bagian dari strategi bisnis. Di bawah kepemimpinan Stéphane Bancel, fungsi digital dan keunggulan operasional ditempatkan dalam koordinasi eksekutif yang kuat.
Pendekatan tersebut membantu perusahaan membangun proses yang lebih terintegrasi. Pemanfaatan algoritma dan teknologi AI kemudian digunakan untuk mempercepat berbagai tahapan penelitian dan pengembangan vaksin Covid-19.
Unilever juga menunjukkan pentingnya struktur kerja yang lebih lincah. Perusahaan membentuk ratusan tim agile dengan anggota yang relatif kecil dan tersebar di berbagai wilayah.
Model ini memungkinkan tim bekerja lebih dekat dengan data dan kebutuhan pasar lokal. Tantangan konsumen tidak harus selalu menunggu keputusan dari pusat. Tim di lapangan memiliki ruang untuk membaca data, mengambil keputusan, dan merespons persoalan secara lebih cepat.
Di sini terlihat bahwa transformasi digital bukan sekadar mengganti perangkat kerja. Ia mengubah cara organisasi mengambil keputusan.
Transisi yang Tidak Pernah Selesai
Dalam teori manajemen perubahan tradisional, fase transisi sering dipahami sebagai masa peralihan dari kondisi lama menuju kondisi baru yang relatif stabil.
Konsep itu semakin sulit diterapkan dalam lingkungan digital.
Teknologi terus berkembang. Perilaku konsumen berubah. Algoritma diperbarui. Kecerdasan buatan melahirkan model bisnis baru. Kompetitor dapat muncul dari industri yang sebelumnya tidak pernah dianggap sebagai pesaing.
Karena itu, transisi digital bukan lagi sebuah jembatan yang sekali diseberangi lalu selesai. Transisi telah menjadi kondisi permanen organisasi.
Pemimpin tidak cukup menyiapkan perusahaan untuk menghadapi satu perubahan. Mereka harus membangun organisasi yang mampu menghadapi perubahan berikutnya, dan perubahan setelahnya.
Di titik inilah digital mindset menjadi strategis. Organisasi yang memiliki digital mindset tidak sekadar cepat menggunakan teknologi baru.
Mereka mampu bertanya lebih jauh: apa peluang yang muncul, proses mana yang harus diubah, data apa yang bisa dimanfaatkan, dan bagaimana teknologi menciptakan nilai bagi pelanggan?
Teknologi boleh terus berubah. Algoritma boleh berganti. Bahkan model bisnis bisa mengalami revolusi.
Tetapi organisasi yang memiliki budaya belajar, keberanian bereksperimen, dan manusia yang siap beradaptasi akan memiliki satu keunggulan penting: kemampuan untuk terus berubah.
Sebab dalam era digital, keunggulan bukan lagi sekadar siapa yang memiliki teknologi paling canggih.
Keunggulan berada pada siapa yang paling siap belajar, paling cepat beradaptasi, dan paling mampu mengubah perubahan menjadi peluang. (*)
0 Tanggapan
Empty Comments